很多人都想知道经营费用和经营费用是什么，下面让小编详细讲解吧！
本周三，我与深圳一家公司的业务部门负责人进行交流，谈话内容是他们如何进一步优化他们已经使用了20多年的激励结构。该公司传统上采用类似承包制的分配模式，以业务部门负责人为业务主体，利用公司的品牌和资源承接工作，将工作承包后，按照合同移交工作。符合公司规定。行政费用、业务费用、税收等从行政费用中扣除一部分，剩下的作为部门负责人的绩效在部门内部分配。
在这种分配模式中，部门主管有点像“小老板”。成绩分配的最大难点在于，部门负责人既是裁判员，又是运动员。换句话说，与部门主管形成了零和博弈。关系往往很难把握。我在海南省调研企业时发现，采用同样分配方式的业务部门领导，每年按照潜规则分配业绩后，都会拿出100万左右的现金放入仓库。接下来的一两周内，如果下属来抱怨绩效不合理，他通常会给下属一万到五万的金额。长期以来，这种方法有效解决了分配题。
同样，我周三联系的代表说，他的主要做法是“给予”，在他的公司，一个与他自己的规模、数量和效率相同的部门的负责人告诉我，我将获得大约100%的收入。这比他本人多了25倍，而且他也无意将其留给自己，部门80%的工作都是他自己做的，但现在整个部门的斗志和销售能力都更强了。重要的是，在他看来，得益于他的“公正”，在“公正”的指导下，他会放弃很多，而这样一来，他相对于其他业务部门负责人来说，其实是比较轻松的。
同时我和公司其他业务部门的领导沟通，他们说这个部门不一样，这个部门做的品牌业务很多，也就是说做了很多不盈利或者利润很低的事情。业务，是一个部门。这甚至包括那些明显亏损的公司。导致部门人均效率很低，内部员工收入偏低。他的做法是从源头上分配任务。浩观先生说，这等于说“这次有的人做没的项目，下次有的人做没的项目，大家轮流”……而他发金的时候，最困难的题是年龄，年龄，还是年龄。资历和职位有明显的区别，但每个人的绩效只是根据完成的工作量来计算。许多高级员工无法激励自己，在私人生活中他们往往只能使用自己的资源。安抚高级员工员工.提供部分绩效。
结果，这两个部门的分配表面上很顺利，很长一段时间没有出现什么麻烦。然后我了两位经理一个常见题。——你们的方法可重复吗？你们俩的案是否定的。要说这几年他们采取的销售方式比较适应公司的发展，这主要是因为过去的快速发展，他们的业绩基本处于增长状态的水平。近两年来，由于普遍的环境影响，业绩题基本停滞甚至下降。整个团队的和谐与斗志……
今年早些时候，我在一篇文章中谈到了这一点——我们最应该激励的人是我们组织中的努力工作者和贡献者。过去，曾经有一段时间，可以说每个人都是受金驱动的。当一个部门内部资金比较少，特别是总量越来越少的时候，一个公司或部门内部最需要激励的人就是组织中最努力的20名员工。这涉及到重要的题。您如何评价这20位努力的人？
在更广泛的管理背景下，一些管理者可能会采取“基于情感”或“基于观察”的方法，他们常常认为自己的情绪是密不可分的。我们相信这一点，但实际上，情绪和观察是分不开的。通常不可靠但通常有效的解决方案。目标是建立相对系统、科学明确的分配规则。我之所以强调“显式”，是因为过去确实存在分配规则，但它们并不显式，而是基于个人规则。分配者的性格、情绪、环境等因素影响很大。明确的规则可以有效避免这些个人因素，从所谓的“人治”走向“法治”，并通过建立评价体系来选拔优秀候选人。
以上述两位管理者的做法为例，我认为，要建立分层、分开的人事管理，既要考虑资深员工的长处，又要考虑年轻员工的难处。这应该通过薪酬结构来实现，简单来说，收入的一部分应该关注资历、年龄、教育程度、过往表现等因素，而另一部分则应该关注绩效。ETC
关于第一负责人提到的“利润转移”，其实在我看来，这种单方面的“利润转移”是不可持续的，会逐渐积累，导致更深层次的矛盾，我觉得可能是这样。“他嘴上说自己多么慷慨，给兄弟姐妹们好处时多么小心翼翼。但事实并非如此，他们的下属可能不完全这么认为。时间长了，他们甚至会发现自己陷入了困境。”双方不平等的“道德绑架”、“不健康的组织状态……当前，一系列科学合理的规则的建立，找到一个合理的平衡点，才是最重要的。”就是双方互不承担任何义务。其他”。
近日，网上有文章称，“某公司新任领导上任，要求全体员工每人每月降薪1000元。”方案实施后，该公司保洁员找到领导说“她是每人每月减薪1000元。”我只有2000元，也就是说我损失了1000元，被封杀后就没办法活了。领导说他不在乎，每个人都要平等对待……最核心的事情。”我的观点是，在经济不景气的时候，公司内部的高级管理人员必须承担更多的责任。这有点类似于我第一位门面沟通负责人的做法。他说“你必须提供。”不过，这种利润分享应该是基于制度设计的，应该是合理的。
我曾经在一家公司工作，他们每天都在喊着降本增效。这是因为该公司是一家智力密集型公司，劳动力成本是其最大的成本。每次削减成本时，他们都计划我们是针对基层人员吗？或者如果基层人员有裁员、降薪的话，我那些领导，如果你要针对100名基层人员，你是直接针对中层人员吗？我建议你跟员工谈谈直接地。管理……很多公司都在讲降本增效，但似乎是在试图向中层和基层传授效率，但必须做出一些牺牲。无果。
关于作者
王荣增管理咨询师、管理咨询师（CMC）、管理培训师、商业作家，专注于企业文化、人力资源咨询与培训，着有《高级管理如何成为优秀管理者》。
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